Forum Przedsiębiorców Małopolski 2024. W ASTOR o sztafecie innowacji - osobowość i kompetencje liderów zmiany

Firmy to nie maszyny, lecz organizacje złożone z ludzi, bardzo się przecież między sobą różniących. Nie da się więc przeprowadzić zmiany w sposób mechaniczny, tak jakbyśmy usprawniali maszynę czy modernizowali komputer.

Dlatego rola lidera lub liderki zmiany jest kluczowa - i jest bardzo ważne, aby pełnili ją odpowiedni ludzie. Ale co to właściwie znaczy? Kim powinien być lider zmiany i jakie predyspozycje powinien wykazywać?

Mogłoby się wydawać, że sprawa jest prosta. Potrzebujemy osoby przebojowej, potrafiącej przeć do przodu, motywować innych, pokonywać pojawiające się bariery (najlepiej miażdżąc je niczym czołg), słowem: skutecznej. Ponadto nasz lider powinien być wizjonerem, który na każdym etapie sypie świetnymi pomysłami jak z rękawa.

Cóż, oczywiście prawda jest zupełnie inna. Trzeba jasno powiedzieć, że w szeroko rozumianym biznesie żadnej poważnej zmiany nie wprowadza jedna osoba. Zwykle „innowacja” kojarzy nam się z tym pierwszym błyskiem, pomysłem (czasem faktycznie genialnym) - i ten, komu ten pomysł przyszedł do głowy, zbiera potem wszystkie wyrazy uznania. A przecież nawet najgenialniejszy pomysł nie jest nic wart, jeżeli nie zostanie wdrożony w życie, w procesie mogącym trwać nawet wiele miesięcy i lat. Za takimi wizjonerami, jak np. Steve Jobs, stały zawsze duże zespoły specjalistów, którzy pracowali nad przekuciem błyskotliwej idei na materialną rzeczywistość.

W poprzednim akapicie pojawiają się dwa słowa, które są kluczowe w kontekście rozmowy o liderach zmiany. To „zespół” i „proces”. Tak, jedno i drugie potrzebuje liderów, ale najpierw musimy zrozumieć, jakim procesem jest zmiana, a w konsekwencji - jaki zespół potrzebny jest do jej przeprowadzenia.

W uproszczeniu można powiedzieć, że zmiana w organizacji to proces składający się z pięciu głównych etapów:

• 1. Pomysł na zmianę i zainicjowanie zmiany.
• 2. Przekonanie osób w organizacji do potrzeby przeprowadzenia zmiany.
• 3. Weryfikacja sensowności zmiany, analiza ryzyka i zagrożeń.
• 4. Przygotowanie planu wdrożenia zmiany.
• 5. Wdrożenie zmiany w życie.

To oczywiście pewien szablon, w praktyce może to wyglądać w bardziej złożony sposób. Można dyskutować o kolejności działań w punktach 2 i 3 (np. pomysł można częściowo zweryfikować jeszcze zanim zaczniemy o nim rozmawiać w organizacji). Ogólnie jednak wszystkie te etapy są niezbędne - żadnego nie można pominąć.

Z powyższego można wyciągnąć dwa wnioski. Pierwszy jest taki: lider zmiany to nie tylko jej inicjator. Lidera potrzebujemy na każdym etapie procesu. Drugi wniosek jest tylko rozwinięciem tego pierwszego: na każdym etapie możemy potrzebować zaangażowania zupełnie innych ludzi!

Gdy myślimy o pracy zespołowej, zwykle mamy przed oczami grupę osób, które razem coś robią. Spotykają się, dyskutują, wzajemnie się inspirując - po prostu współpracują. W zespole każdy ma swoją rolę do spełnienia. Popularną metaforą takiego współdziałania są sporty - nomen omen - zespołowe, jak na przykład piłka nożna. Tymczasem w przypadku dłuższych i bardziej złożonych procesów, takich jak te, o których dziś rozmawiamy, dużo trafniejsze będzie zupełnie inne porównanie.

Jak zauważyliśmy wcześniej, każdy etap ma inną charakterystykę, co z reguły oznacza, że powinniśmy zaangażować weń ludzi wyposażonych w zupełnie inne kompetencje. Spostrzeżenie to dotyczy wszystkich uczestników zespołów - a więc również ich liderów. Rola inicjatora ma swoje miejsce wyłącznie na pierwszym etapie procesu. Kolejne wymagają lidera, którym może być ktoś zupełnie inny.

Ale przecież nic nie stoi na przeszkodzie, by proces zmiany miał innego lidera na każdym etapie! Intuicyjnie przecież czujemy, że na każdym z wymienionych wyżej etapów lider może potrzebować innych predyspozycji i umiejętności. Jasne jest więc, że w procesie zmiany, jaki nakreśliliśmy wcześniej, znacznie lepiej sprawdzi się zespół, który realizuje zmianę działając sztafetowo.

Sztafeta to inna odmiana sportu zespołowego. W tym przypadku nie wszyscy zawodnicy „startują” jednocześnie, lecz we właściwej kolejności - każdy z etapów „przebiega” ktoś inny. Symbolem sztafety jest przekazanie pałeczki: jedni ukończyli swój bieg i przekazują pałeczkę następcom, którzy kontynuują wysiłek, biegnąc dalej.

Proces zmiany jest taką właśnie sztafetą. Po ukończeniu każdego etapu trzeba przekazać pałeczkę, rozpoczynając kolejny etap. Analogiczną sztafetę mogą tworzyć liderzy zmiany: na każdym etapie przewodzić będzie ktoś, kto właśnie na tym etapie sprawdzi się najlepiej, bo ma do tego najlepsze predyspozycje.

Ale jak określić, kto sprawdzi się najlepiej?

W takich sytuacjach najczęściej mówi się o kompetencjach. Są one oczywiście bardzo ważne, zarówno te ściśle merytoryczne, jak i te społeczne, zwane popularnie „miękkimi”. Te drugie są szczególnie cenne dla liderów. Dla nich jednak kluczowe znaczenie ma coś zupełnie innego - osobowość. Ona właśnie w największym stopniu decyduje, jak będą radzić sobie w liderskiej roli na poszczególnych etapach procesu zmiany.

Popularnym sposobem badania osobowości jest wykorzystanie narzędzi psychometrycznych metody, opartej na modelu DISC. Na rynku dostępnych jest wiele narzędzi wykorzystujących ten model - my korzystamy na co dzień z narzędzia Thomas Personal Profile Analysis (PPA). Dzięki temu badaniu możemy określać tzw. profile osobowości, zwane także stylami zachowań. Nie mamy tu miejsca, aby kompleksowo przedstawić ten bardzo rozbudowany model. Przyjrzyjmy się tylko krótko jego najważniejszym elementom.

Model wprowadza cztery typy osobowości: „dominacja”, „komunikatywność”, „stabilizacja” i „adaptacja”. Pierwsze dwa to tzw. osobowości proaktywne, które w każdej sytuacji, również stresowej i wymagającej, potrafią działać dynamicznie i proaktywnie, bazując przede wszystkim na intuicji. Z kolei stabilizacja i adaptacja to osobowości reaktywne, a więc bardziej zachowawcze, analityczne, kierujące się dokładnym namysłem i działające rozważnie.

Model jednak nie jest jednowymiarowy. Drugi wymiar zależy od rodzaju środowiska, w którym działa dana osoba - czy jest ono przyjazne i sprzyjające (ludzie o osobowości typu komunikatywność i stabilizacja), czy trudne i pełne wyzwań (ludzie o osobowości typu dominacja i adaptacja). Pierwsi koncentrują się na dobrych relacjach z innymi, natomiast drudzy są nastawieni bardzo zadaniowo i wymagający, a relacje są dla nich mniej ważne.

Co z tego wynika w praktyce? Profile osobowości mają duży wpływ na predyspozycje do realizacji różnorakich zadań w zespołach. Dla każdego z nich charakterystyczne są cechy, które mogą być uznane za silne strony danej osoby, ale i takie, które są ewidentnie stronami słabszymi. Przykładowo osoby z wysokim wskaźnikiem dominacji działają szybko, intuicyjnie i są mocno skoncentrowane na zadaniach. Są więc z reguły bardzo skuteczne. Miewają jednak tendencję do lekceważenia relacji i przytłaczania swoich współpracowników.

Z kolei osoby o wysokim poziomie komunikatywności są bardzo otwarte i szczere, szybko nawiązują relacje i potrafią dobrze przekonywać do swoich racji. Zdarza się jednak, że bywają zbyt szczere lub nazbyt perswazyjne, przez co mogą innych do siebie zrazić.

Osoby o wysokim poziomie stabilizacji są spokojne, „poukładane”, dobrze planują. Jak sama nazwa wskazuje, lubią utrzymywać status quo. Potrafią słuchać i są empatyczne. Taki człowiek to świetna dusza zespołu, przejawia zespołowe podejście, jest wytrwały i systematyczny. Wysoka stabilizacja ma jednak swoją konsekwencję - rzeczy dzieją się wolniej, co w wielu sytuacjach może rodzić problemy.

Natomiast osoby o wysokim poziomie adaptacji to typowi analitycy. Są mocno zadaniowi, lubią głęboko wnikać w problem i rozkładać go na czynniki pierwsze. Są również mocno nastawieni na jakość działania, więc potrafią o nią dbać. Potrafią też świetnie analizować ryzyka i zagrożenia. Z drugiej strony jednak mogą być nadmiernie nastawieni na procedury i reguły, co skutkuje brakiem elastyczności w działaniu oraz trudnością w zarządzaniu konfliktem.

Powyższy opis jest oczywiście bardzo uproszczony. Wystarczy on jednak, by dostrzec rzecz niezwykle istotną: nie ma jednego typu osobowości, o którym moglibyśmy powiedzieć: urodzony lider w każdej sytuacji.

Zestawmy zatem typy osobowości z naszym pięcioetapowym szablonem procesu zmiany.

Na pierwszych dwóch etapach potrzebujemy lidera, który będzie umiał z jednej strony zainspirować ludzi i pociągnąć ich za sobą, a z drugiej strony - przekonać wszystkich do słuszności podejmowanych działań. Jasne jest, że doskonale w tej roli sprawdzi się osoba o wysokim poziomie dominacji (jako prący do przodu lider), a także ktoś charakteryzujący się wysokim poziomem komunikatywności (jako ktoś, kto potrafi przekonywać, kolokwialnie mówiąc „zarażać” innych swoimi wizjami).

Wystarczy jednak, że przejdziemy do trzeciego etapu - i okaże się, że teraz potrzebujemy kogoś zupełnie innego! Gdy mowa jest o weryfikacji sensowności zmiany albo o analizie ryzyka, osoba o wysokim poziomie dominacji prawdopodobnie nie sprawdzi się w ogóle. Przecież ona już wie, że zmiana jest sensowna, ona już chce biec do przodu, nie boi się też ryzyka. Na tym etapie potrzebujemy zatem kogoś, kto będzie miał wysoki poziom adaptacji - i będzie potrafił dogłębnie zagadnienie przeanalizować, sumiennie rozważając różne opcje.

Kiedy natomiast przejdziemy na etap planowania, wysoki poziom adaptacji staje się kulą u nogi. Na tym etapie potrzebujemy kogoś, kto jest wytrwały i sumienny, ale także umie słuchać. Słowem: potrzebujemy osoby z wysokim poziomem stabilizacji. Na koniec przychodzi czas wdrożenia - i tu znowu bezcenną rolę mogą odegrać osoby dominujące. Bo one są nastawione na cel i na skuteczność. Po prostu lubią domykać tematy. Ktoś o osobowości typu stabilizacja lub adaptacja będzie miał tendencję do spowalniania, do nieustannego udoskonalania. Tymczasem tu trzeba twardo powiedzieć: „jest OK, kończymy”.

Z tego wszystkiego płynie oczywisty wniosek: na każdym etapie najlepiej sprawdzi się lider o innym typie osobowości. Ale to nie jest jedyny wniosek, który trzeba tu wyciągnąć.

Wersja pełnoekranowa - TUTAJ

Nie ma wątpliwości, że niezależnie od swojego stylu zachowań, każdy może mieć swoją rolę do odegrania. Każdy też może sprawdzić się w roli lidera, tylko na odpowiednim dla siebie etapie. O nikim nie można powiedzieć: „ty się nie nadajesz”. To niesamowicie piękna konsekwencja przyjęcia sztafetowego modelu prowadzenia procesów.

Jeżeli mamy dobrze zdefiniowane talenty, predyspozycje osobowościowe i kompetencje, to jesteśmy w stanie w formie sztafety te zmiany najlepiej przeprowadzić. Każdy może znaleźć swoje wyzwanie i przestrzeń rozwoju, swoją szansę. Nie ma osób „skazanych” na bycie wiecznymi pomocnikami lub „realizatorami niższego szczebla”.

Dla jasności trzeba tu jeszcze jedną rzecz sprecyzować. Nie jest tak, że osoba o określonym typie osobowości nie ma żadnych szans być liderem na „nieadekwatnym” dla siebie etapie procesu. Teoretycznie jest to możliwe, ale znacznie trudniejsze. Komuś takiemu będzie po prostu trudniej borykać się z czymś, co jest sprzeczne z jego stylem działania. Praca nad wynikającymi z tego ograniczeniami daje zwykle dość ograniczone rezultaty. Dużo więcej korzyści przynosi inwestowanie w mocne strony, niż korygowanie słabości.

Wiedzę o typach osobowości, ich mocnych i słabszych stronach oraz wpływie na codzienne działania, można wykorzystać do świadomego budowania zespołów oraz mądrego zarządzania ich różnorodnością. Jest to możliwe zarówno na etapie konstruowania nowych lub rekonstruowania istniejących zespołów, jak i na etapie rekrutowania nowych osób. Aby budować sprawne sztafety, zgodnie przekazujące pałeczkę w złożonych projektach, potrzebujemy ludzi o różnych charakterach, osobowościach i predyspozycjach, które są co najmniej równie ważne, jak „twarde”, merytoryczne kompetencje, a może nawet ważniejsze.

Firmy, w których nie jest zachowana ta różnorodność, z reguły na różnych polach swojej działalności mają problemy. Mogą mieć np. doskonałe systemy raportowe i analityczne, świetnie działające procedury - ale brakuje im iskry, pomysłów, błyskotliwych idei. Bywa też oczywiście odwrotnie. Może być tych iskier nadmiar, ale nic z tego nie wynika, gdyż brakuje osób, które będą w stanie zainicjować zmianę i przekonać do niej współpracowników, albo po prostu ruszyć do przodu.

Narzędzia psychometryczne, takie jak opisane wcześniej badanie metodą Thomas PPA, pozwalają dobrze określić profil osobowości, a tym samym styl działania osoby. Dzięki temu wiemy, w jakich zadaniach i rolach ta osoba będzie czuła się najlepiej - i gdzie najskuteczniej możemy wykorzystać jej potencjał.

Ważne jest również zbudowanie atmosfery wzajemnego szacunku i stworzenie przestrzeni do dyskusji oraz odbierania informacji zwrotnej od poszczególnych osób. Wszyscy powinni mieć możliwość autorefleksji. Jak czuję się w miejscu, w którym jestem? Jak sobie radzę w mojej roli? No i wreszcie każdy - kontynuując sportową metaforę - powinien mieć możliwość „poproszenia o zmianę”, jeżeli sobie nie radzi.

Dlatego dobry lider musi być elastyczny i uważny. Powinien analizować swoje działania, musi patrzeć, jakie przynoszą skutki, a także obserwować co się dzieje - i w razie potrzeby odpowiednio się dostosowywać.

Do tej pory mówiliśmy o osobowości, ale wspomnieliśmy również o kompetencjach. Warto jeszcze krótko rozwinąć ten temat. Właściwe kompetencje są rzecz jasna niezbędne, by być skutecznym liderem zmiany. W odróżnieniu od typu osobowości, którego zasadniczo zmienić nie możemy, kompetencje możemy nieustannie zdobywać i rozwijać.

World Economic Forum co dwa lata publikuje zestawienie kompetencji, które obecnie są „na czasie”, oraz takich, do których według przewidywań specjalistów należy przyszłość. Warto śledzić takie publikacje - pokazują one, jak zapotrzebowanie na poszczególne kompetencje zmienia się z upływem lat. Ta zmienność oznacza: świat ewoluuje, zmienia się technologia, realia ekonomiczne i polityczne - trzeba umieć na to reagować. Nie można stać w miejscu.

Osoba, która chce być inicjatorem czy liderem zmian, sama musi cały czas pracować nad tym, aby nie zostać o krok z tyłu w swojej branży. A jeżeli nie będzie się uczyć, na pewno zostanie. To bardzo ważne, bo często pojawia się pokusa: mam status eksperta w danej dziedzinie, to już wystarczy, już wszystko znam i wszystko wiem. To oczywiście nieprawda. Ekspert musi nieustannie się uczyć.

Gdy mówimy o procesie wprowadzania zmian, nie możemy zapominać o jeszcze jednym ważnym elemencie: motywacji. Szczególnie istotna jest motywacja wewnętrzna, świadomość celu zmian i poczucie ich sensu. Trudnym wyzwaniom łatwiej sprostać, gdy mamy głębokie wewnętrzne przekonanie o ich wartości i sensowności, niż wtedy, gdy po prostu ktoś wydaje nam takie polecenie.

Stephen Covey, pisząc o nawykach skutecznego działania, rozpatrywał je w dwóch obszarach: zwycięstwa prywatnego i publicznego. Wszystko, co robimy, robimy z jednej strony dla siebie i swojego dobra, a z drugiej - dla dobra wspólnego, a więc dla pożytku wspólnoty, w której działamy. I - w myśl zasady „win-win” - na obu tych polach powinniśmy „zwyciężać”. Taka postawa jest źródłem głębokiej motywacji i elementem niezwykle istotnym dla powodzenia każdej innowacji: robię coś dla siebie, aby się rozwijać jako człowiek, ale jednocześnie dla wyższego celu - dla mojego zespołu i innych ludzi.

Dla zbudowania motywacji ważne jest też zapewnienie właściwej przestrzeni dla kreatywności. W organizacji musi panować klimat otwartości na nowe idee, na wyjście poza obowiązujące schematy i procedury. Twórcze pomysły powinny być dobrze widziane. Każdy pracownik musi mieć poczucie, że może się wypowiedzieć, może coś zaproponować - i będzie wysłuchany.

Firmy to nie maszyny, lecz organizacje złożone z ludzi - od tego oczywistego spostrzeżenia zaczęliśmy i do niego na koniec wracamy. Ludzie to różnorodność, każdy z nas jest inny, różnimy się czasami bardzo mocno. Musimy umieć współpracować nie tylko z osobami podobnymi do siebie, ale też z tymi o zupełnie innym charakterze czy typie osobowości. Jest to umiejętność szczególnie ważna w przypadku wszystkich, którzy chcą pełnić rolę lidera lub menedżera.

Jeżeli będziemy widzieć pracę zespołową jako sztafetę, w której możemy zebrać bardzo różne osoby i sprawić, że będą one zgodnie dążyć do wspólnego celu, otwiera to przed nami zupełnie nowe perspektywy. Wszyscy uczestnicy tej sztafety to wciąż jedna drużyna, która biegnie w jednym kierunku, ale każdy ma swoje zadanie do wykonania i rolę do odegrania. Może to zrobić, korzystając z posiadanych przez siebie talentów i predyspozycji, po czym przekazać pałeczkę następcom, lepiej predystynowanym do poradzenia sobie na następnym etapie.

Dzięki sztafecie każdy ma unikatowy wkład w końcowy sukces. Nie ma lepszych lub gorszych osób, wszyscy są ważni i niezbędni. Trzeba tylko zadbać, aby każdy miał szansę znaleźć się tam, gdzie jest najlepsze dla niego miejsce.

Praktyk zarządzania, dyrektor HR i członek Zarządu firmy ASTOR, lidera w zakresie automatyzacji, robotyzacji, oprogramowania i intralogistyki, gdzie rozwija kompetencje zespołów inżynierskich w otoczeniu nowoczesnych technologii. Absolwentka Wydziału Filologicznego UJ oraz studiów podyplomowych z zakresu Zarządzania Zasobami Ludzkimi WSE. Związana z organizacją ASTOR od ponad dwóch dekad. Początkowo pełniła funkcję dyrektora finansowego, następnie dyrektora personalnego, budując i rozwijając kulturę organizacyjną firmy, w duchu partycypacji i transparentności. Mentor i trener, prowadzi warsztaty indywidualne i zespołowe. Współtwórca modelu kompetencyjnego oraz programu rozwojowego Inżynier 4.0.