Nasza debata. Sukcesja. Przekazanie sterów władzy czy rewolucja w firmie?

Podczas debaty „Sukcesja. Przekazanie sterów władzy czy rewolucja w firmie?”, która odbyła się 22 stycznia w redakcji „Dziennika Polskiego” i „Gazety Krakowskiej” eksperci dyskutowali o tym, czy można zidentyfikować potencjalnych sukcesorów, w jaki sposób przygotować lidera i sukcesora do zmiany ról, a także jak radzić sobie z konfliktem pokoleń w biznesie.

ZOBACZ DODATEK SPECJALNY:

Czy sukcesja powinna odbyć się w rodzinie czy też warto poszukać następcy spoza grona najbliższych? Jak budować zaufanie między sukcesorem a zespołem? Jaka jest rola zewnętrznych doradców w tym niełatwym procesie? Czy można zachować wartości i tożsamość firmy po zmianie lidera? Jak sukcesja wpływa na innowacje, konkurencyjność, przetrwanie i rozwój przedsiębiorstwa?

I o to zapytaliśmy naszych ekspertów: Agnieszkę Sendor, współzałożycielkę gospodarstwa rybackiego Pstrąg Ojcowski; Andrzeja Bańkę, zastępcę dyrektora Departamentu Nadzoru Właścicielskiego i Gospodarki Urzędu Marszałkowskiego Województwa Małopolskiego; dr. Dariusza Woźniaka, rektora Wyższej Szkoły Biznesu - National Louis University w Nowym Sączu i dr. hab. Krzysztofa Machaczkę, prof. UEK, kierownika Katedry Zarządzania Międzynarodowego i Logistyki, a także dyrektora Centrum Marki i Komunikacji Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie.

- Dlaczego Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego tak mocno interesuje się tematami związanymi z sukcesją? Wydaje się, że problem ten nie powinien go dotyczyć?

- Wbrew pozorom jednak dotyczy. O ile Urząd Marszałkowski nie wydaje się tak oczywistym interesariuszem tego procesu, to jednak jest bardzo istotnym jego elementem. Na samorządzie województwa ustawowo spoczywają obowiązki w zakresie wsparcia rozwoju gospodarczego regionu, a ten w dużej mierze związany jest z rozwojem firm. Zatem skuteczna sukcesja międzypokoleniowa, oczywiście patrząc na ten problem szeroko, czyli trwałość funkcjonowania przedsiębiorstw, jest nie tylko kwestią o wielkim znaczeniu dla danej firmy, ale także ważnym problemem z punktu widzenia rozwoju gospodarczego Małopolski.

- Skąd pomysł, by tą tematyką się zająć?
- W 2017 roku Małopolska została partnerem międzynarodowego projektu STOB regions - Succession and Transfer of Business in Regions - który dotyczył usprawnienia procesu sukcesji w małych i średnich firmach. W tamtym czasie tematy związane ze świadomym przekazywaniem firm nie były zbyt popularne, nie tylko wśród samorządów, ale także właścicieli firm. Za to kraje zachodniej Europy miały w tym procesie o wiele więcej doświadczenia. W ciągu kilku lat wokół tej ważnej tematyki udało nam się zgromadzić grupę ekspertów oraz powołać Regionalną Grupę Interesariuszy. W jej skład weszły m.in. Izba Przemysłowo-Handlowa w Krakowie, Małopolska Izba Rzemiosła i Przedsiębiorczości, Małopolskie Porozumienie Organizacji Gospodarczych, Sądecka Izba Gospodarcza, Izba Rzemieślnicza oraz Małej i Średniej Przedsiębiorczości w Tarnowie, Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego… Robimy to wszystko po to, aby uzmysłowić, że przedsiębiorstwa działające w Małopolsce też przed tym wyzwaniem stoją, a my jesteśmy świadomi, co nas czeka podczas tego procesu i możemy w nim pomóc.

- W Małopolsce mamy sporo firm rodzinnych.
- To prawda. W gospodarczej panoramie Małopolski dominują małe i średnie przedsiębiorstwa, które powstawały w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych XX wieku. Jest ich bardzo dużo. Na ich politykę gospodarczą, jak udało nam się zidentyfikować, wciąż olbrzymi wpływ mają decyzje rodzinne. Wspomnę tylko, że w części z nich doszło już do sukcesji. Ich założyciele byli bowiem świadomi, że jest to proces długotrwały i skomplikowany, choć pozbawia ich władztwa w firmie.

- A co z pozostałymi?
- Wielu właścicieli, co również wynika z naszych badań, wciąż nie jest do końca przekonanych o nieuchronności tego procesu. Odsuwa więc tę tematykę w czasie, na później. To wciąż pozwala im odgrywać kluczową rolę w firmie.

- A jaką rolę w tym procesie odgrywa województwo małopolskie?
- W ramach działań podejmowanych przez Urząd Marszałkowski staramy się odczarować tę rzeczywistość, ukazać plusy wczesnego myślenia o przekazaniu sterów władzy w firmie. Doprowadziło to m.in. do przyjęcia w 2023 roku „Planu zarządzania sukcesją w Małopolsce do 2030 roku”. Ma on służyć nie tylko zachowaniu trwałości firm rodzinnych, ale także dalszemu ich rozwojowi.

- Małopolska była pierwszym regionem w Polsce, który przyjął taką strategię?

- Tak. Jesteśmy pierwszym samorządem, który może się pochwalić, że przyjął tego typu dokument strategiczny. Wskazuje on kierunek myślenie o sukcesji - potrzebie świadomego i zgodnego z przepisami przekazania władztwa nad firmą. Jednak w cały ten proces, dzięki finansowaniu województwa oraz unijnemu, angażujemy właścicieli firm. Wspomnę tylko, że wcześniej przyjęliśmy m.in. „Strategię Rozwoju Województwa Małopolska 2030” oraz „Regionalną Strategię Innowacji Województwa Małopolskiego 2030”, które ukierunkowują rozwój regionalnej gospodarki w pewnych jej segmentach, np. inteligentnych specjalizacji.

- Skąd pomysł, by w Nowym Sączu otworzyć studia podyplomowe związane z doradztwem sukcesyjnym?

- Losy naszej uczelni, jeśli spojrzymy na nie historycznie, związane są z biznesem, np. od wielu już lat jesteśmy członkiem Sądeckiej Izby Gospodarczej. A skoro jesteśmy związani z biznesem i gospodarką, to również nieobca nam jest tematyka sukcesji w Polsce.

- Tradycja firm rodzinnych w Polsce nie ma aż tak długiej historii jak nam się wydaje.
- Ustawa o działalności gospodarczej, potocznie zwana „Ustawą Wilczka”, to przecież dopiero 1988 rok. Przypomnę tylko, że funkcjonowała na zasadach „co nie jest zakazane, jest dozwolone”. Przyniosła ona trochę swobody, ale też twórczego bałaganu. Jej pozytywne efekty wciąż jednak widzimy. Wiele firm, które wtedy powstały, wciąż funkcjonuje i doskonale sobie radzi zarówno na rynkach lokalnych, jak i globalnych. Dodam tylko, że z reguły zakładali je ludzie młodzi, albo bardzo młodzi.

- I nie myśleli o sukcesji.

- Tak. Jednak z upływem lat, gdy weszli w wiek dojrzały, zaczęli się zastanawiać nad tym, komu przekażą dorobek życia. Takie dyskusje toczyły się m.in. w Sądeckiej Izbie Gospodarczej i w naszej Wyższej Szkole Biznesu - National Louis University w Nowym Sączu, np. podczas konferencji, której partnerem była Giełda Papierów Wartościowych. Problem narastał. Szybko też okazało się, że brakuje fachowców, którzy mogliby ułatwić przedsiębiorcom ten niełatwy proces. Śledząc to wszystko, kilka lat temu postanowiliśmy uruchomić program, studia podyplomowe, związane z doradztwem sukcesyjnym.

- Sukcesja to nie tylko problem gospodarczy, ale także prawny, psychologiczny.
- Nam było o tyle łatwiej, że uczelnia dysponuje fachowcami z wielu dziedzin. W ramach rocznego programu studiów podyplomowych do tego niełatwego procesu przygotowujemy wszystkich jego uczestników, zarówno sukcesorów i nestorów, jak i osoby, które chcą wykonywać zawód doradcy sukcesyjnego. Są to zagadnienia prawne, spadkowe, gospodarcze, organizacyjno-finansowe - np. obejmujące działalność fundacji rodzinnych - a także psychologiczne. Oczywiście program cały czas jest modyfikowany i dostosowywany do zmieniającego się prawa i sytuacji gospodarczej. Ogromnym wsparciem są sami słuchacze, którzy proponują rozszerzenia programu.

- W ostatnim czasie na rynku pojawiło się sporo firm, które próbują pomóc przedsiębiorcom.
- Zgadza się. Najczęściej wywodzą się z kancelarii prawnych, kancelarii notarialnych lub firm ubezpieczeniowych. Oczywiście doskonale znają swój fach, orientują się w tematyce sukcesyjnej, ale niekiedy brakuje im szerszego spojrzenia, całościowej wiedzy. Nasza pomoc jest kompleksowa i wielotorowa.

- Polska gospodarka, dotyczy to także Małopolski, jest uzależniona od małych i średnich przedsiębiorstw.

- Zgadza się. Firmy te, jak już wspomnieliśmy, zaczęły się intensywnie rozwijać od 1989 roku. Gdy już wywalczyły miejsce na rynku, ich szefowie zaczęli myśleć o ścieżkach dalszego rozwoju. W ten sposób powstały przedsiębiorstwa, które dzisiaj doskonale czują się na rynkach - lokalnym i krajowym, a niektóre świetnie radzą sobie także na arenie międzynarodowej. Takim niezwykłym zagłębiem jest rejon chociażby Nowego Sącza, wokół którego wyrosło wiele przedsiębiorstw o znaczeniu międzynarodowym. Są to firmy, które nie tylko są wizytówką województwa małopolskiego, ale także mocno wpływają na lokalny i regionalny rynek pracy.

- Jakie są koszty nieudanej sukcesji?
- Jeżeli mówimy o kosztach nieudanej sukcesji, to najczęściej myślimy o tych związanych z kosztami ekonomicznymi. I są one zwykle znaczące.

- Nie są to jednak jedyne koszty nieudanego przekazania władztwa w firmie.

- To prawda. Kolejne, bardzo ważne, dotyczą kosztów społecznych. Myśląc o sukcesji, zawsze musimy mieć świadomość, że jest ona przełomowym momentem w rozwoju każdego przedsiębiorstwa, nawet w sytuacji, gdy jest ono w świetnej kondycji finansowej i w danym momencie notuje dynamiczny rozwój. Gdy bowiem przychodzi konieczność przekazania następnemu pokoleniu „pałeczki”, zawsze dochodzi do pewnego rodzaju rewolucji, czy - można też powiedzieć bardziej dobitnie - kryzysu. I nie ma tu znaczenia czy firma trafia w ręce potomków właściciela czy też osób, które nie są bezpośrednio z nim związane.

- Informacja o nadchodzących zmianach to najtrudniejszy moment sukcesji?
- Jeden z najtrudniejszych i zarazem najważniejszych momentów w życiu firmy.

- To szok?
- Tak. Jednak nie chodzi tylko i wyłącznie o pracowników, klientów, kontrahentów, czy innych interesariuszy rynkowych, ale jest to szok przede wszystkim dla organizacji jako całości, w całej jej złożoności.

- Kiedy więc firma nie jest do tego procesu przygotowana?
- To bardzo źle wróży. Jeśli proces przekazania władzy w firmie jest realizowany w sposób nieumiejętny, to sukcesja może się zwyczajnie nie udać. Wtedy zaś koszty, również te społeczne, będą ogromne. Trzeba bowiem pamiętać, że przedsiębiorstwa, o których tutaj mówimy, od wielu lat funkcjonują w pewnej sieci kooperacji, są częścią rynkowych łańcuchów logistycznych, są częścią danego rynku. Mają więc wpływ na region, miasto, wieś, w których funkcjonują oraz realizują różnego rodzaju zadania i cele np. z punktu widzenia jakiejś społeczności. W konsekwencji źle przeprowadzonej sukcesji przedsiębiorstwo nie tylko może stracić pozycję na rynku, ale może też upaść. W tej sytuacji wspomniane już koszty gospodarcze i społeczne są nie do zlekceważenia.

- Sukcesja to więc bardzo poważny problem?
- Sukcesja to problem bardzo trudny i niesłychanie złożony. Wymaga więc olbrzymiego i wielotorowego przygotowania. I dlatego też podzielam opinię, że firmy nie powinny być pozostawione same sobie w tym skomplikowanym procesie. Jest to chociażby w interesie reprezentantów władz lokalnych, czy też szerzej władz centralnych. Dbałość o zdolność przetrwania firm rodzinnych i wielopokoleniowego ich rozwoju leży w interesie gospodarczym, ekonomicznym i społecznym każdego dobrze zarządzanego państwa.

- Czy naprawdę jest to aż tak skomplikowany proces?
- Wielu uważa, że sukcesja to proces naturalny i bardzo prosty. Oto założyciel czy założycielka przekazują władztwo w firmie kolejnemu, młodszemu pokoleniu. I tyle. A tak przecież nie jest. Nierzadko mamy do czynienia z sytuacją, kiedy nie ma kto przejąć doskonale prosperującej firmy. Naturalni sukcesorzy, choć są, niekoniecznie chcą podążać ścieżką rozwoju osobistego, którą ofiarowują im rodzice. Często nie są też gotowi do tego, by objąć stery władzy. Zdarza się też, że proces sukcesji zostaje zaburzony przez rodzinne konflikty, czy wreszcie tego naturalnego sukcesora nie ma.

- Nieudana sukcesja prowadzi często do sprzedaży firmy w obce ręce.
- Nieumiejętnie realizowany proces sukcesji to świetna okazja dla rynkowych konkurentów - często przychodzących z zagranicy - by przejąć firmę. Dobrze, gdy jest to przejęcie dające przedsiębiorstwu nowe życie. Gorzej, jeśli konkurencja przejmuje firmę w sposób wrogi, tylko po to, aby stać się właścicielem jej know-how, albo zlikwidować rywala, który do tej pory wykazywał się niezwykłą skutecznością na rynku. Dlatego też władze samorządowe, to jest dla mnie oczywiste, powinny być żywo zainteresowane edukowaniem w zakresie znaczenia i problematyki procesu sukcesji w przedsiębiorstwach budujących ekonomię danych obszarów.

- Czy o problemach związanych z dziedziczeniem firm trzeba mówić jeszcze więcej?
- Absolutnie tak. Instytucje, które są związane z przedsiębiorczością i innowacyjnością, nie tylko powinny, ale muszą być zainteresowane wspieraniem procesów sukcesji. Wielka w tym rola nie tylko samorządów, ale także szkolnictwa wyższego.

- Pstrąg Ojcowski, firma zacna i z wielkimi tradycjami, jest w trakcie procesu sukcesji. Czy nestorka wywierała nacisk na sukcesorkę w sprawie przejęcia firmy?

- Nie. Od początku wspólnie z mamą budowałyśmy tę markę. Proces przekazywania władzy, a zarazem odpowiedzialności, odbywał się więc dość naturalnie i płynnie.

- Kiedy pojawiła się myśl o pełnym przekazaniu władztwa w firmie?
- Proces sukcesji przyspieszył, gdy moja mama przeszła na emeryturę. Wtedy powiedziała, że oddaje mi przedsiębiorstwo. W międzyczasie jednak zaczęłyśmy nową inwestycję - budujemy w okolicy pokoje gościnne - dlatego nie może tak do końca odejść z firmy. Emerytura była więc pretekstem do takiego bardziej psychologicznego odejścia.

- To była szybka decyzja?

- Od tego momentu minął już rok. My wciąż dyskutujemy, ustalamy jak będziemy działać, jakie zmiany są konieczne, a jakie możliwe. Cały czas ścierają się nasze wizje prowadzenia działalności. To proces skomplikowany, niełatwy, ale bardzo twórczy. Jesteśmy w nim razem i wspólnie przez niego przechodzimy. Wszystko po to, aby toczył się płynnie. Chociaż formalne przekazanie władzy nastąpiło, to jednak mama wciąż ma wpływ na działalność firmy. I myślę, że ten proces zajmie nam jeszcze trochę czasu.

- Sukcesja to szansa na rozwój firmy?
- Oczywiście. Dzięki sukcesji miałyśmy okazję przeanalizować i przedyskutować wszelkie aspekty działalności Pstrąga Ojcowskiego. W ten sposób wyłapałyśmy wiele błędów, których w innej sytuacji pewnie nie dostrzegłybyśmy.

- Z punktu widzenia psychologicznego to trudny proces?
- Bardzo trudny. Choć mama ustępuje, to jednak cały czas jest w firmie i pomaga. Do pewnego momentu proces ten nazywałyśmy przejęciem. Chodziło nam o to, że w pewnym momencie ja tę firmę przejmę. Od niedawna używamy jednak słowa „sukcesja”, gdyż bardziej oddaje ducha i istotę wszystkich naszych działań.

- Pstrąg Ojcowski to firma z tradycjami. Czy trudniej obejmuje się takie „brzemię”?
- Nie jest to łatwe. I dlatego trzeba być do tego odpowiednio przygotowanym - teoretycznie i praktycznie. Od tego bowiem zależy los naszej firmy, ale i wielu innych przedsiębiorstw rodzinnych. Przypomnę tylko, że w Małopolsce jest bardzo dużo producentów lokalnych, tradycyjnych, regionalnych. I to są rodzinne firmy, które na przykład zajmują się produkcją wędlin, serów, a tradycja ta przekazywana jest z pokolenia na pokolenie. Dlatego tak ważne jest, szczególnie w sektorze rolno-spożywczym, aby ta sukcesja przebiegała sprawnie.

- Może przydałyby się jakieś szkolenia?
- To prawda. O sukcesji mówimy bowiem od niedawna. Na szczęście od pewnego czasu mogłyśmy uczestniczyć w szkoleniach, a wszystko za sprawą Małopolskiej Sieci Sukcesorów.

- Dlaczego te wszystkie zmiany są takie trudne?
- Niełatwo to określić. Nestor może np. bać się, że sukcesor będzie robił wszystko inaczej, to znaczy po swojemu, niszcząc w ten sposób jego dorobek. Trudno rozstać się z firmą i ludźmi. Jest wiele tego powodów. Wszystko wydaje się bardzo proste do czasu aż pojawią się pierwsze kłopoty. W naszym przypadku okazało się np. że niektóre umowy nie są tak łatwe do zmiany jak mi się wydawało i nie da się rozwiązać tego problemu w ciągu tygodnia czy miesiąca. Jednak takie rzeczy trzeba przejść, najlepiej wspólnie. Bo wtedy jest łatwiej.

- Byłoby jeszcze łatwiej, gdyby byli fachowi doradcy?
- Tak. Niestety, brakuje specjalistów w tej dziedzinie. To jest wielki problem.

- Jak więc sobie Panie radzicie?
- Korzystamy ze wsparcia naszej kancelarii doradztwa podatkowego.

- Jak zmianę władzy w firmie przyjęli pracownicy?
- Choć wiedzieli, że to nastąpi - wcześniej czy później - byli zaskoczeni, a nawet zszokowani. „Jak to Pani Madzi nie będzie?” - pytali.

- I tak oto pojawił się następny problem?
- Nie problem, ale kolejne wyzwania.

- Proces ten to nie tylko docieranie się nestora z sukcesorem, ale także sukcesora np. z pracownikami oraz współpracującymi firmami?

- Na szczęście u nas to przebiega bezproblemowo. Dałyśmy jasny komunikat, że jesteśmy w trakcie przekazywania władztwa w firmie, ale też, że robimy to świadomie i profesjonalnie. Nie jest tak, że mama przekazała mi stery firmy i wyjeżdża na Wyspy Kanaryjskie, ale dalej razem wspólnie działamy. Wciąż razem w tym siedzimy. I to ma pozytywny wpływ na postrzeganie siły naszej marki. Sukcesja to nie koniec działalności przedsiębiorstwa, a początek czegoś nowego, innego oraz pozytywnego. To szansa na rozwój firmy w nowej odsłonie.

- I to jest fundamentalne stwierdzenie. Chodzi nie tylko o to, czym jest sukcesja, ale jaki ona będzie miała skutek! Czy finalnie będzie procesem przynoszącym korzyści przedsiębiorstwu, czy, niestety, przyniesie masę perturbacji.

- Może te perturbacje też przyniosą pozytywne efekty?
- To też jest możliwy scenariusz... Perturbacje, czy mówiąc bardziej obrazowo różnego rodzaju napięcia, a nawet kryzysy powstające w wyniku sukcesji mogą prowadzić nie tylko do upadku czy sprzedaży przedsiębiorstwa, ale - jeżeli firma będzie w stanie je przezwyciężyć - wynieść ją na wyższy poziom zdolności konkurowania i kolejny etap rozwoju.

- Ile może trwać proces przekazywania władzy w firmie?
- Tak długo, jak uznają to za słuszne nestor i sukcesor, albo nowi właściciele czy menedżerowie. Są przecież firmy, które dzięki skutecznej sukcesji, działają na rynku dziesiątki, a nawet setki lat. I mogą przetrwać kolejne lata, a wszystko to za sprawą odpowiedniej strategii sukcesji.

- Przetrwać?

- Przetrwać nie oznacza stagnacji czy wegetacji. Przedsiębiorstwo przez lata funkcjonowania skoncentrowane jest - w początkowych momentach swojego istnienia - na przetrwaniu, tzn. na utrzymaniu się na rynku, zbudowaniu i rozwijaniu przewag konkurencyjnych, na wzroście. Na dalszych etapach istnienia na znaczeniu zyskuje szeroko pojęty rozwój kreowany dzięki wypracowanemu potencjałowi, kreujący dalszy wzrost wartości firmy. Sukcesja lub kolejne sukcesje, były i są świetną okazją do bardziej czy mniej radykalnej oceny sytuacji, w jakiej w danym momencie znajduje się firma. Są okazją do weryfikacji strategii konkurowania i rozwoju, która w pewnym momencie może stać się niewystarczająco skuteczna ze względu na utarte zachowania i wzrastającą rutynę w firmie.

– Pani Agnieszka wspomniała, że pomogły jej szkolenia organizowane przez Urząd Marszałkowski. Pan dyrektor z kolei powiedział o „Planie zarządzania sukcesją”. Czym on jest?

– „Plan zarządzania sukcesją” to swego rodzaju „ramy” za sprawą których chcemy uświadamiać, pokazywać istotę i ważność problemu przekazywania władztwa w firmach, z punktu widzenia rozwoju gospodarczego Małopolski. W ten sposób wskazujemy, że sukcesja – wcześniej czy później – musi się wydarzyć.

– Nikt z nas nie jest nieśmiertelny?

– U niektórych ta świadomość przychodzi szybciej, u niektórych wolniej. Wydaje się, że nestorzy, którzy mają naturalnych rodzinnych sukcesorów, mają nieco łatwiej. Wtedy bowiem sukcesja zamyka się w gronie rodziny.

– Nie zawsze można jednak liczyć na rodzinę.
– To prawda. I dlatego wtedy ten proces jest bardziej skomplikowany. Bo musimy myśleć o przekazaniu władzy w firmie innym osobom, spoza rodziny, albo o jej sprzedaży. I to również nie są łatwe decyzje.

– Prawo też niegdyś nie ułatwiało tego procesu.
– Na szczęście to już się zmieniło. W 2018 roku weszła w życie „Ustawa o zarządzie sukcesyjnym”. Reguluje ona zasady tymczasowego zarządzania firmą po śmierci przedsiębiorcy, który we własnym imieniu wykonywał działalnośc gospodarczą na podstawie wpisu do Centralnej Ewidencji i Informacji o Działalności Gospodarczej. Firma wpisana w CEIDG ma możliwość – za życia przedsiębiorcy lub do 2 miesięcy po jego śmierci – ustanowić zarządcę sukcesyjnego. Wcześniej w sytuacji takiego kryzysu, gdy nie było tej ustawy, firmy padały z dnia na dzień.

– Jacy są małopolscy sukcesorzy?
– Są coraz bardziej świadomi jakie wyzwania stają przed nimi. Mają odpowiednie nastawienie, podejście i wiedzę. Osoby te, oczywiście nie wszystkie, są z reguły lepiej przygotowane do prowadzenia działalności niż ich rodzice, mają też świeże spojrzenie na świat, a za sobą np. staże w zagranicznych firmach. Gotowe są na wdrażanie innowacji, nie boją się podejmować ryzyka, są otwarte na sprawy środowiskowe, znają realia lokalnej, europejskiej oraz globalnej gospodarki. Potrafią się w nich nie tylko poruszać, ale także wykorzystywać je do rozwoju swoich firm. Gdy mamy do czynienia z takimi osobami, sukcesja wynosi prowadzone przez nich firmy na wyższy poziom rozwoju.

– Czasami trzeba świeżego spojrzenia na działalność firmy.
– Zgadza się. Niekiedy, aby firma utrzymała się na rynku, musi nastąpić głęboka zmiana myślenia o działalności danego przedsiębiorstwa. Sukcesorzy często bowiem nie mogą już korzystać z „wydeptanych” przez rodziców ścieżek, ze strategii, która sprawdzała się przez lata. Sami muszą zadbać o swoją firmę. Ich siłą jest jednak świadomość, racjonalna odpowiedzialność, a także otwartość na wdrażanie innowacji.

– W tym pomaga Małopolska Sieć Sukcesorów?
– Małopolska Sieć Sukcesorów to program, realizowany przez województwo małopolskie od 2021 roku, który ma na celu podniesienie poziomu gotowości do sukcesji w małopolskich firmach. Po doświadczeniach związanych z projektem STOB regions doszliśmy do wniosku, że administracja nie jest naturalnym partnerem do rozmów z przedsiębiorcami o sukcesji. Takimi parnerami mogą być izby gospodarcze, instytucje otoczenia biznesu czy kancelarie prawne. Niestety, bardzo często nie były one do tego właściwie przygotowane, albo priorytet ich działalności skupiał się np. na optymalizacji podatkowej, a nie na sprawnym przekazaniu władzy w firmie. Pojawiła się więc koncepcja, aby tymi problemami zajęła się Małopolska Sieć Sukcesorów. I taki program wprowadziliśmy pilotażowo w 2021 roku.

– Kto w nim uczestniczy?

– Małopolską Sieć Sukcesorów tworzą nestorzy, sukcesorzy oraz doradcy. Zadaniem tych ostatnich jest opieka nad daną firmą z punktu widzenia zarządzania, finansów, prawa, marketingu. Chodzi o to, by rozwiajać wszystkie te kompetencje, które do czasu sukcesji były zaniedbane, a teraz można je wykorzystać z korzyścią dla rozwoju firmy. Z programu tego skorzystało już ponad 120 firm. Naszymi partnerami są Izba przemysłowo-Handlowa w Krakowie, Izba Przemysłowo-Handlowa w Tarnowie, Izba Rzemieślnicza oraz Małej i Średniej Przedsiębiorczości w Tarnowie… To są podmioty, które mają wyśmienitych ekspertów, świadomie wchodzą w rolę partnerską.

– Sukcesja to proces dość kosztowny.
– To prawda. I dlatego właśnie wprowadziliśmy ten pilotażowy program. Dzięki niemu firmy uświadamiają sobie, że to proces nieunikniony i trzeba się do niego odpowiednio przygotować.

– Skąd można jeszcze czerpać wiedzę o sukcesji?
– Dzięki temu programowi powstały specjalne kanały – Sukcesja w Małopolsce – na Facebooku i na Linkedin. Staramy się również szeroko prezentować przykłady udanych sukcesji. Urząd Marszałkowski stara się również pełnić rolę animatora zagadnień związanych z sukcesją. Chodzi nam o to, aby małopolskie firmy nie czuły się zostawione same sobie.

– Czy da się zaplanować proces sukcesyjny od A do Z?

– Generalnie zawsze dobrze mieć plan. Czy jednak on wypali? To oczywiście już inna sprawa.

– Jak powinien wyglądać taki plan?
– W istocie nie powinien się jakoś specjalnie różnić od listy zakupów. Zapisujemy poszczególne działania, realizujemy je i odhaczamy.

– Można też robić zakupy „bez planu”.
– Tak. I wtedy połowy z nich zapomnimy..

– To prawda.

– Podobnie jest z sukcesją. „Raport nestora”, „Konstytucja rodzinna” to przykłady swoistego rodzaju schematów, planów, dzięki którym – punkt po punkcie – możemy przystąpić do działania. Oczywiście to nie są łatwe kroki, jednak trzeba je odbyć, by zagwarantować życie firmy po śmierci nestora. Przemijanie jest kwestią o której niechętnie rozmawiamy, ale jej nie ominiemy.

– A co, jeśli dziecko nie chce przejąć sterów władzy?
– Nie można go do tego zmuszać, bo nic dobrego z tego nie wyniknie. Podobnie rzecz ma się, gdy stosunki rodzinne nie są najlepsze. Wtedy lepiej pomyśleć o sukcesorze spoza firmy, szukając np. sprawnego menedżera. Dlatego tak istotne jest, aby mieć wokół siebie osobę, która mogłaby doradzić, podpowiedzieć odpowiednie rozwiązanie.

– Sukcesja to nie tylko gospodarka?
– Tak. Podczas tego procesu najtrudniej pokonać kwestie psychologiczne. Nestorzy i ich następcy mogą mieć przeciez bardzo różne osobowości i charaktery. Choć są z rodziny, znają się wiele lat, mogą sobie nie odpowiadać, szczególnie, gdy dojdzie do planowania strategii firmy na kolejne lata. Na pewno więc programy realizowane przez Urząd Marszałkowski są bardzo dobrym pomysłem. To oswajanie z myślą, że kiedyś trzeba będzie pomyśleć o sukcesji – dla dobra firmy, nestora, sukcesora, ale także małopolskiej gospodarki.

– Czy więc dobrze mieć plan na sukcesję?
– Oczywiście, tak. Każdy plan, obojętnie czy uda się go zrealizować czy nie, jest wart przygotowania. Jeśli nie cały to może uda się wykorzystać niektóre jego elementy. Jego wartością jest także to, że to świetna okazja do przemyślenia i poukładania sobie tego wszystkiego, co czeka firmę po przekazaniu władzy. W przyszłości może też skrócić okres pewnej niemocy, odkładania na później sukcesji.

– Sukcesji nie można sprowadzać tylko i wyłącznie do kwestii „chcenia” bądź „oczekiwania”, które pojawia się u założyciela firmy bez kontekstu tego, czym w danym momencie ta firma jest. Chodzi o jej wielkość i wytworzony potencjał rozwojowy, a de facto przyszłe jej możliwości istnienia. W sposób realny problem sukcesji, pojawia się w firmach, które zdołały wypracować konkretną pozycję na rynku na jakim działają. Mowa więc tu o przedsiębiorstwach, których właściciel, czy też później osoby zarządzające opracowały właściwe strategie, a następnie skutecznie je wdrożyły. Dzisiaj natomiast głównie ze względu na wiek chcą się wycofać z pełnionych do tej pory ról. Mówimy zatem o przedsiębiorstwa, które przez jedną, dwie czy trzy dekady, wypełniły stawiane przed nimi zadania, zrealizowały zakładaną strategię rozwoju, a także wypracowały oczekiwaną pozycję na rynku. Mogą to być podmioty, które zatrudniają kilkanaście, kilkadziesiąt, kilkaset, czy nawet kilka tysięcy osób. To może być cukiernia, zakład przetwórstwa mięsnego, firma z sektora IT, przedsiębiorstwo z branży przemysłowej, sieć firm. A teraz oczekują nowego impulsu, który może i powinien być przyniesiony przez umiejętnie przeprowadzoną sukcesję.

– Musi być plan?
– Proces przejęcia firmy przez sukcesora na pewno musi być jasno zdefiniowany.

– Wtedy też pojawia się naturalne pytanie komu to wszystko przekazać?

– Dzieci – to oczywiste rozwiązanie. Jeżeli jednak są już dorosłe i wybrały własne drogi życia? Oznacza to, że jest już zbyt późno na tę drogę. Jeżeli myślę o swojej firmie w perspektywie lat, to muszę także pomyśleć o tym, kto będzie nią kierował po mnie.

– Przygotowanie takie może być nieco traumatyczne dla dzieci?
– Tu nie chodzi o to, by zmuszać dzieci do pracy w firmie od najmłodszych lat. Warto jednak, aby dzieci miały świadomość czym zajmuje się ich ojciec, czy matka. Jak wygląda jego praca, jak funkcjonuje firma, z której czerpią dochody. Jeżeli poszukujemy sukcesorów w rodzinie, to najlepiej, gdy będą to osoby stosunkowo młode, bezpośrednio związane z nestorem. Nie można jednak dopuścić do takiej sytuacji w firmie, gdy sukcesor – bez odpowiedniego przygotowania – tylko czeka, aż rodzice przekażą mu władztwo, a on wprowadzi „swoje” rządy. Taka sytuacja zazwyczaj kończy się nieszczęśliwie dla przedsiębiorstwa i ludzi w nim zatrudnionych. Mamy sporo takich przykładów…

– Nie zawsze jednak mamy ten komfort, że mamy rodzinę, że mamy odpowiednich następców. Co wtedy?
– Wtedy o sukcesorze powinnyśmy pomyśle wiele lat wcześniej. Chodzi o to, by mieć czas na wyłonienie odpowiedniego kandydata na następcę. Takiego, który zadba o rozwój firmy, a tym samym o los ludzi w niej pracujących. Może to być menedżer, który razem z nami budował firmę.

– Na szczęście nie ma już prawa, które skazywało na śmierć firmy, gdy umierał ich właściciel.
– To prawda. Kiedyś, gdy nagle umierał właściciel firmy, umierał jego NIP, a tym samym firma, którą przez wiele lat prowadził. Dlatego też, choć nie jest to proces łatwy, nie można czekać na wyłonienie sukcesora, nie można tego odwlekać. Chcę powiedzieć, że nie możemy tego procesu zostawić przypadkowi, ale to musi być działanie bardzo pragmatycznie przemyślane.

– Czy proces przekazania władzy w Ojcowskim Pstrągu był łatwy, bezbolesny i przyjemny, a może pojawiły się jakieś „mielizny” sukcesyjne?

– Nigdy nie jest tak, że wszystko jest proste i przyjemne. Śmiejemy się z mamą, że razem pokonujemy górę, a potykamy się na kretowisku. I to mniej więcej tak wygląda.

– Czego Panie nauczyłyście się podczas tego procesu?
– Na pewno nauczyłyśmy się rozmawiać ze sobą. Choć wydaje się to banalne, to nie jest takie proste. Rozmowa, jasne artykułowanie problemów, jest więc bardzo ważne.

– Były spory?
– Nie tylko spory, ale również kłótnie. Dodam tylko, że one też niosą pewną wartość. Każda z nas chciała bowiem realizować swoją wizję działalności. Ten proces nie jest więc łatwy, ale jest wart tego, by poświęcić mu czas, uwagę i siłę. To bowiem oznacza rozwój firmy. Tylko w ten sposób pozostanie coś dla kolejnych pokoleń. I o tych wszystkich problemach bardzo szczerze rozmawiałyśmy, także podczas udziału w projekcie Małopolska Sieć Sukcesorów.

– Czy dzieci warto zmuszać do objęcia rodzinnej firmy?
– Nic na siłę. Nie wyniknie z tego nic dobrego. Trzeba zachować pragmatyzm. Jeżeli dzieci nie chcą przejąć firmy, bo mają inne życiowe plany, to trzeba się z tym pogodzić. Ktoś chce być lekarzem, to niech będzie dobrym lekarzem, a nie złym właścicielem firma produkującej np. śruby.

– Co w takim przypadku?
– Wtedy przydaje się fachowe doradztwo. Ekspert podpowie, co zrobić, aby firma przetrwała w dobrej kondycji. Czy szukać sprawnego menedżera w firmie czy poza nią? Niekiedy spotyka się przecież firmy, które z powodzeniem prowadzą wieloletni menadżerowie. Przejęli je bo je polubili, dobrze je znali, nie chcieli rozbijać zgranego zespołu. Motywacji mogło być wiele, najważniejsze, że firma przetrwała.

– Czy zmieniłaby Pani coś, mając obecne doświadczenie, gdyby od nowa rozpoczynała proces sukcesyjny?
– Oczywiście. Na pewno skorzystałabym z większego wsparcia technicznego. Od razu też wybrałabym się do specjalisty, aby cały ten proces zaplanować, ułożyć, zrobić to bardziej profesjonalnie. Uniknęłybyśmy wtedy mnóstwa problemów, które nas „zjadły”. W ten sposób zaoszczędziłybyśmy także mnóstwo energii i czasu.

– Czy jest szansa, aby sukcesja międzypokoleniowa była skuteczna i zarazem przebiegała bezproblemowo?

– Aby sukcesję przeprowadzić skutecznie, na pewno potrzebna jest otwartość nestora i sukcesora. Nie możemy bać się tego tematu. Nie możemy też zamykać się na ewentualne rozmowy z doradcami sukcesyjnymi, nawet o najbardziej intymnych problemach firmy, a także rodzinnych tajemnicach. Od tego bowiem często zależy los dobrej sukcesji. Najważniejsza jest więc otwartość psychologiczna. Jeżeli uda nam się tak podejść do tej problematyki, to rośnie szansa na to, aby sukcesja się powiodła.

– Proces sukcesji oznacza najczęściej większe czy mniejsze negatywne napięcie dla przedsiębiorstwa. To jest zjawisko kryzysowe, na które jednak należy patrzeć bardzo pragmatycznie. Trzeba budować plany, należy też brać pod uwagę kwestie emocjonalne... To wszystko jest bardzo istotne. Niestety, przez ten proces nie da się przejść suchą stopą. Jednak umiejętne pokonanie tego kryzysu pomoże nam zbudować nowy potencjał firmy, otworzymy niejako nowy rozdział w jej istnieniu. To także okazja do wyeliminowania z naszego przedsiębiorstwa tego wszystkiego, co wpływało negatywnie na jego działalność. Dzięki temu możemy zbudować potencjał na kolejne dekady funkcjonowania firmy. Można powiedzieć, że bez takiego oczyszczenia firma nie będzie się mogła dalej skutecznie rozwijać.

– Bezproblemowo nie da się przeprowadzić procesu sukcesji. Tak uważam. Natomiast dobre przygotowanie i bardziej świadome podejście do procesu przekazywania władztwa w firmie pozwoli wprowadzić ją na wyższy poziom, oczywiście w sytuacji, gdy nie bierzemy pod uwagę licznych czynników ryzyka oraz sytuacji losowych. Dobre przygotowanie do tego procesu, a przede wszystkim profesjonalne i świadome działania wynikające z woli zarówno tego, który oddaje, jak i tego, który przyjmuje, oznaczają możliwość komfortowego przekazania władztwa. I to bez względu na to, jak długo proces ten będzie trwał.

– Jeżeli będzie to proces świadomy i przemyślany, to ryzyko wystąpienia perturbacji będzie niższe. Czy jednak może przebiegać bezproblemowo? Tego nie da się przewidzieć z góry. Im jednak bardziej proces ten będzie przygotowany, wdrażany z poszanowaniem tego, co mówi nestor, ale także z punktu widzenia oczekiwań sukcesora, tym większa szansa na udaną sukcesję.