Nic nie zastąpi iskry ludzkiego geniuszu! Krakowski ASTOR zawsze stał na czele rewolucyjnych zmian w polskich przedsiębiorstwach

- W biznesie najważniejszy jest człowiek, od zawsze mawiał Stefan Życzkowski, współzałożyciel firmy ASTOR. Dlaczego?

- U źródła takiego podejścia - u osób, które zakładały firmę ASTOR - jest głęboko humanistyczne przekonanie o wartości pracy. Od samego początku, a więc jeszcze w latach dziewięćdziesiątych XX stulecia, towarzyszyło nam mocne przekonanie, że każdy człowiek, każdy pracownik oczekuje szacunku i poczucia godności. Jednak, aby pracownik mógł oczekiwać takiego podejścia, pracodawca musi je zapewnić.

- Niestety, nie wszyscy wtedy tak myśleli.
- To prawda. W przeszłości, a zwłaszcza w latach 90., pracownicy w większości firm byli traktowani jak każdy inny zasób, trybiki w maszynie, czy komórki w Excelu. Byli i pracowali. Nic innego się nie liczyło, ani ich pomysły, ani oczekiwania, a tym bardziej marzenia. ASTOR od samego początku postępował inaczej - szanowaliśmy godność pracy każdej osoby. To zostało zakodowane w naszym firmowym DNA, tak jak i pewien rodzaj pokory do otaczającego nas świata. Teraz to może brzmi trochę patetycznie, ale wtedy takie podejście naprawdę nie było oczywistością.

- Za Waszymi hasłami „kryła” się prawda?
- Tak. W ten sposób powstał pewien kanon wartości, kanon postępowania, później zamieniony w Deklarację Polityki Personalnej, która z kolei stała się podstawą budowania kultury organizacyjnej. W ten sposób w centrum działalności firmy znalazł się człowiek, pracownik oraz godność pracy. I uważam, że po tych 35 latach, jest to jeden z najważniejszych sukcesów ASTORA.

Wersja pełnoekranowa - TUTAJ

- Teraz nurt humanistyczny w podejściu do pracy i pracownika jest oczywistością.
- Może jeszcze nie wszędzie, ale staje się coraz bardziej popularny i powszechny, bardzo mnie to cieszy. Nurt ten wynika między innymi ze zmian pokoleniowych, z tego, czego oczekują młodzi pracownicy. My od zawsze powtarzaliśmy, że dla nas najważniejszy jest człowiek. I dlatego właśnie, jeśli w biznesie nie wiadomo o co chodzi, to chodzi o ludzi, stąd tytuł naszej książki, w której opisujemy historię kształtowania się naszej kultury organizacyjnej.

- To jedno z najważniejszych Waszych haseł...
- Tak, to prawda. Od lat staramy się, aby za wszystkimi wartościami, które głosimy, stały nie tylko piękne słowa i hasła, ale rzeczywiste działania i codzienne praktyki! Rzeczywistość, z którą zgadza się zdecydowana większość pracowników - trudno bowiem sprawić, aby w 250- osobowej firmie utożsamiali się z nią absolutnie wszyscy. Chodzi nam również o to, aby znakomita większość osób rozumiała, co za tymi słowami się kryje. I przede wszystkim, by były dla nich ważne. Zaczynamy od rekrutacji przez wartości, potem w procesie onboardingowym staramy się pokazać, jak te wartości działają w praktyce, po to, by kolejne pokolenia pracowników budowały wspólną kulturę pracy.

- A jak ważny jest menedżer, oczywiście też człowiek, ale do specjalnych zadań?
- ASTOR, patrząc na obowiązujące trendy rynkowe, również troszeczkę różni się w podejściu do kształcenia menedżerów. Niektóre firmy rozumieją to w ten sposób, że jeśli ktoś jest menedżerem, to powinien nim być na 100%. Jednak wtedy musi on zrezygnować z innych obszarów działalności czy specjalizacji. My mamy nieco inne podejście. Oczywiście staramy się, aby wybrany pracownik przejmował funkcje menedżerskie i poświęcał im odpowiednio dużo czasu, ale jednocześnie chcemy, aby nie tracił innych umiejętności i talentów, nie rezygnował z rozwoju jako specjalista w danej dziedzinie.

- Będąc wszechstronnym, można jeszcze bardziej zbudować wizerunek nie tylko menedżera, ale również lidera. Czy o to też chodzi?
- Trochę tak. Jeśli ktoś chce zostać liderem, musi się na czymś znać, i to znać świetnie. Tylko w ten bowiem sposób można zostać autorytetem dla pracowników. I właśnie my w ten sposób kształtujemy naszych menedżerów. Staramy się też, aby mieli odpowiednią ilość czasu zarówno na pracę, rozwój osobisty, jak i nabywanie wiedzy specjalistycznej. Tylko w ten sposób mogą w pełni rozwinąć swoje talenty. Menedżerowie to osoby do zadań specjalnych. Aby sprostać tym wyzwaniom, muszą mieć więc nie tylko odpowiednie wykształcenie i umiejętności, ale także szczególne predyspozycje.

- Poszukujecie więc konkretnych ludzi na konkretne stanowiska?
- Poszukujemy osób, które mają nie tylko wymagane umiejętności, wiedzę oraz nastawienie do pracy, ale - mówiąc kolokwialnie - „czują” ludzi, a mówiąc bardziej fachowo - mają odpowiednie kompetencje społeczne. I te właśnie predyspozycje, również osobowościowe, dokładnie analizujemy i badamy już na poziomie rekrutacji. To nie tylko ułatwia późniejsze wykonywanie przez nich zadań, ale także ułatwia przygotowanie odpowiednio dopasowanej ścieżki menedżerskiej.

- Czy prawdziwego menedżera można odnaleźć, stosując tylko metody naukowe, czy raczej taki menedżer „wykuwa” się w boju?
- Trochę jest i tak, i tak. Oczywiście z jednej strony jesteśmy w stanie zweryfikować - narzędziami psychometrycznymi - predyspozycje danej osoby do pełnienia funkcji menedżerskich. Jednak osoba ta musi później zaistnieć w organizacji, musi stworzyć sobie podwaliny do tego, aby zostać autorytetem w jakiejś dziedzinie. Tylko w ten sposób może porwać zespół od strony merytorycznej a jego naturalny talent liderski może w tym jeszcze pomóc.

- Jeśli jednak nie ma odpowiednich relacji z ludźmi?
- To nie zostanie dobrym menedżerem. W tym przypadku nie wystarcza bowiem wiedza i umiejętności. Trzeba mieć jeszcze to coś, co pozwoli nawiązać bliski kontakt z ludźmi, z zespołem. Tylko w ten sposób, współpracując z innymi, można rozwinąć wszystkie swoje talenty.

- Najlepszy menedżer to...
- ...osoba, która potrafi rozmawiać, umie słuchać, aktywnie rozwija swoich podwładnych identyfikując ich mocne strony i stawiając wyzwania - wspólnie z pracownikiem buduje ścieżki rozwoju. Musi też wiedzieć, na jakim etapie rozwoju są jego podwładni, aby modyfikować styl zarządzania w zależności od potrzeb pracownika.

- Teraz wszyscy, szczególnie najmłodsi pracownicy, mówią, że chcą się rozwijać.
- To prawda. Podczas rozmowy rekrutacyjnej praktycznie każda osoba mówi, że chce się rozwijać.

- Co to jednak znaczy?
- No właśnie. Co to znaczy rozwój? To, co dla jednego jest rozwojem, dla innych już nie. Dla jednych to wyłącznie szybkie wspinanie się po kolejnych szczeblach kariery, dla innych to możliwość uczenia się różnych rzeczy, nowe wyzwania, wykonywanie różnorodnych, coraz bardziej skomplikowanych zadań. Nam zaś chodzi o to, aby menedżerowie posiadali umiejętność dostrzegania możliwości rozwojowych w strukturach macierzowych firmy wymagających bardzo dużej wiedzy, umiejętności i talentów z mnóstwa dziedzin, a nie tylko w awansach pionowych.

- Czerwona, bursztynowa, pomarańczowa, zielona czy turkusowa. Który z tych kolorów, jednocześnie modeli opisujących styl zarządzania, pasuje do ASTORA?
- W turkusie mamy mocno zdecentralizowany sposób zarządzania, a także rotacyjne przywództwo, zmienność ról... Nie powiedziałabym więc, że ASTOR jest turkusową organizacją. Natomiast na pewno jesteśmy firmą zieloną, czyli ustrukturyzowaną, relacyjną, rodzinną (w sensie relacji, a nie własności), ale mimo wszystko sporo czerpiemy z turkusowych rozwiązań, zwłaszcza w kontekście ludzi młodych, którzy przychodzą do organizacji, bo potrzebują różnorodności, chcą sprawdzić się w różnych wyzwaniach. Oczywiście my również chcemy ich sprawdzić w różnych obszarach działalności naszej firmy. Dlaczego? Wszystko po to, aby odpowiednio zdefiniować ich talenty i umieścić w takim miejscu firmy, w którym ich talenty rozkwitną - z korzyścią dla nich i organizacji.

- ASTOR zawsze stał na czele rewolucyjnych zmian w polskich przedsiębiorstwach. Robił to, o czym konkurencja jeszcze nie pomyślała... To efekt świadomego doboru kadry menedżerskiej? Czy tak po prostu „wyszło”?
- I jedno, i drugie. Jedną z najważniejszych wartości jest dla nas „wygrana - wygrana” - zarówno dla pracowników i firmy, jak również dla klientów. I ta synergia, jesteśmy o tym przekonani, to jest takie rozwiązanie, w którym 2+2 daje więcej niż 4...

- Da się tak?
- W ASTORZE - tak. Od początku, jak wspomniałam, tak dobieramy pracowników, aby mieli podobny lub spójny z nami system wartości. Oferujemy im również możliwość współtworzenia, współuczestniczenia, dodawania czegoś od siebie. W związku z tym bardzo często tak się zdarza, że pomysły, które rodzą się w firmie, nie są pomysłami kadry menedżerskiej, a właśnie pracowników. Dlatego też chętnie słuchamy takich podpowiedzi. Przykładem na wychodzenie poza pewne schematy z obszaru HR jest np. obszar benefitowy. W okresie pandemii było ciężko, żeby gdzieś wyjechać. Wymyśliliśmy więc, a właściwie ten pomysł podsunęli pracownicy, by wynająć domek nad Jeziorem Czorsztyńskim. I właśnie tam pracownicy mogli wyjeżdżać z rodzinami. 4, 5-dniowy tydzień pracy w wakacje jest z kolei pomysłem kadry menedżerskiej, która w ten sposób chce zaakcentować potrzebę wypoczynku w wakacje i podziękować za wytężoną pracę w ciągu roku.

- To jest poczucie sprawstwa…
- Tak. Każdy pracownik ASTORA wie, że jeśli ma jakiś pomysł, może go zgłosić. To poczucie sprawstwa otwiera bardzo wiele dróg. Dzięki temu możemy być o krok przed konkurencją, gdyż słuchamy i wprowadzamy w życie pomysły zarówno kadry menedżerskiej, jak i pomysły naszych pracowników. Wspólnie tworzymy nasze trzyletnie strategie - zespoły projektowe składają się z osób z różnych działów i wszystkich poziomów - dzięki temu nasza misja i wizja to nie tylko hasło, ale konkretne działania, które rozumieją pracownicy. Jesteśmy przekonani, że tylko w ten sposób firma może się ustawicznie rozwijać.

- Równość, różnorodność i inkluzywność - to ważne wartości w ASTORZE?
- Bardzo ważne. Powiedziałabym wręcz, że inkluzywność to stwierdzenie, które w tej chwili idealnie pasuje do naszej wielopokoleniowej firmy. Nie dalej jak kilkanaście dni temu mieliśmy spotkanie, podczas którego analizowaliśmy statystyki pokoleniowe i okazało się, że w ASTORZE mamy przedstawicieli trzech pokoleń - X Y i Z w dość równomiernym rozkładzie. Już od jakiegoś czasu rozmawiamy o tym, co nas różni, a co łączy. To bardzo ułatwia komunikację w firmie, dzięki temu stajemy się jeszcze bardziej otwarci i elastyczni.

- Menedżer i sztuczna inteligencja mogą ze sobą współgrać?
- Pyta pan o to osobę odpowiedzialną za ludzi… Moim zdaniem sztuczna inteligencja, i mówię to z głębokim przekonaniem, absolutnie nie zastąpi menedżerów.

- Dlaczego?
- Sztuczna inteligencja jest wypadkową inteligencji człowieka i algorytmu. Oczywiście maszyny też się uczą, ale to jest tylko logiczne wnioskowanie. Racjonalna decyzja jest istotna, ale ważna jest też intuicja, czasem robimy coś nie wiedząc do końca dlaczego tak działamy, co często okazuje się najlepszym rozwiązaniem. Sztuczna inteligencja tak nie działa. Jest zerojedynkowa. Z tego powodu sztuczna inteligencja może nam pomagać, ale nas nie zastąpi. Będzie chętnie wykorzystywana w wielu dziedzinach życia, np. w przemyśle, robotyzacji, informatyzacji, wirtualnych światach, ale to człowiek będzie miał nad nią kontrolę.

- A może zastąpi menedżerów?
- Jeśli chodzi o kompetencje menedżerskie to sztuczna inteligencja może pomóc nam w pewnych procesach, czysto narzędziowo. Dzięki temu menedżerowie będą mieli więcej czasu na rozwijanie swoich podwładnych. I myślę, że to jest największy plus AI. Od razu jednak dodam, że w tej chwili nie jesteśmy w stanie oczywiście przewidzieć tego, co wydarzy się za „n” miesięcy, czy lat. Jednak zerkając na to wszystko, co się teraz dzieje, z punktu widzenia dość sporego już doświadczenia pracy z ludźmi, organizacji, która rozwinęła się od 3 do 250 osób, to myślę sobie, że nic nie zastąpi intuicji, tego błysku ludzkiego umysłu, ludzkiego geniuszu.

- W ASTORZE są tacy pracownicy?
- Oczywiście. Już od wielu lat mamy specjalne programy rozwojowe. Polegają one m.in. na pewnym uwspólnianiu ich warsztatu menedżerskiego. Zależy nam bowiem na tym, aby nasi liderzy dostosowywali styl zarządzania do tego, na jakim etapie rozwoju jest dany pracownik. W związku z tym w ASTORZE nie ma jedynie słusznego sposobu zarządzania, jest świadomość dużej elastyczności w tym zakresie. Dajemy narzędzia, możliwości, wiedzę… Osoba, która najlepiej wykorzysta te możliwości, a dodatkowo potrafi nawiązać świetny kontakt z zespołem, może stać się pełnokrwistym menedżerem. Jednak wybitnymi zostaną tylko ci, którzy mają jeszcze tę iskrę talentu menedżerskiego.

- Czy można wykształcić menedżerów, czy dopiero praktyka czyni mistrza? Innymi słowy da się tak sformatować człowieka, by przypisać go do konkretnej firmy, zespołu, ludzi?
- Oczywiście da się tak wykształcić menedżera... Jednak z menedżerami jest trochę tak, jak z rzemieślnikami i artystami. Dobry rzemieślnik doskonale odtworzy jakąś rzecz, ale tylko artysta da jej duszę. I właśnie to jest ta różnica. Wybitni menedżerowie muszą więc być też artystami!